RESISTENCIA AL CAMBIO

¡Eres un teórico!

La resistencia al cambio puedes darse en todas las facetas de la vida, pero es especialmente complicada de gestionar cuando se produce en el ámbito del trabajo.

Salir de la llamada «zona de confort» no es fácil, más si nos piden que hagamos algo de una forma muy distinta a la que estamos acostumbrados, más aún sin quien nos lo pide es alguien al que no atribuimos conocimientos/ experiencia  superiores a los nuestros.

Llevaba pocas semanas en la empresa, como nuevo Director de Compras e intentaba iniciar un cambio en los procedimientos de aprovisionamiento.

Gestionábamos un stock compuesto de miles de referencias, con una gama en crecimiento acelerado y problemas de espacio en un almacén pendiente de traslado.

Los compradores eran veteranos, con un gran conocimiento técnico del producto y fuentes de suministro. No conocían las técnicas de gestión de stock.

Tocaba hacer pedagogía (existen otras vías de «ganar a las personas para la causa» como explicaré después, pero no eran aplicables en nuestro escenario dado nuestro punto de partida).

No es fácil hacer pedagogía cuando tus «alumnos» no son unos niños y además están saturados de trabajo.

En esa época no existía INSTAGRAM, no lo grabábamos todo para después publicarlo. Habría sido divertido poder hacerlo y ver a posteriori las caras de mis colaboradores, mezcla de escepticismo e incredulidad cuando les explicaba el concepto de la EOQ y cómo se articulaba a través de una raíz cuadrada.  

¡Si es que los «lógísticos» sois unos teóricos! ,me dijo uno de ellos en una oportunidad.

¿Es posible una buena práctica sin una buena teoría que la  sustente?

Suelo decir que la Compra es un Arte y la Gestión de Stock una Ciencia.

 No es estrictamente así. Ambas disciplinas tienen su técnica, procedimientos y herramientas. Lo que intento poner de manifiesto cuando hago esa afirmación es que la Compra requiere de determinadas cualidades por parte del profesional que quizás no todos tienen, mientras que la Gestión de Stock se apoya en herramientas matemáticas y estadísticas que se inventaron hace mucho tiempo y que pueden enseñarse (y en consecuencia, aprenderse)

¿Conocéis la Pirámide de Resistencia al Cambio (Nieder y Zimmerman)?

Su concepto es similar al de la Pirámide de Necesidades de Maslow. Partimos del nivel inferior y satisfaciéndolo/completándolo pasamos al nivel superior.

1. Conocimiento

Proporcionaremos información a las personas sobre lo que pretendemos cambiar, por qué debemos hacerlo, cómo vamos a hacerlo, cuándo vamos a hacerlo,…

• Capacidad

Las personas no pueden ser actores del cambio si no están correctamente formadas/entrenadas para llevarlo a cabo, por lo que deberemos acometer esa formación.

• Deseo

La concreción respecto a lo que vamos a cambiar y la formación para hacerlo hacen que las personas visualicen los beneficios que se pueden lograr, lo que refuerzan la voluntad de acometer el proceso y culminarlo.

Nosotros apenas habíamos superado el  primer nivel de la Pirámide (Conocimiento) y estábamos en plena faena trabajando en el segundo (capacidad) para intentar acceder al tercero (deseo)

Así que tuvimos que trabajar duro para explicar y entender conceptos como:

• El surtido correcto por almacén y cómo definirlo
• Los diferentes patrones de la demanda
• Los métodos de previsión
• El coste de posesión del Stock
• El Coste de emisión de pedidos
• EOQ
• El nivel de Servicio
• La variabilidad
• …………………………………..

En cualquier caso, el paso de la etapa de capacidad a la de deseo no puede hacerse únicamente proporcionando formación / entrenamiento a las personas.

Para que éstas hagan suyos los nuevos métodos de trabajo y los objetivos asociados es imprescindible que puedan participar activamente en la definición y mejora de los procesos.

Esta participación puede implementarse gradualmente, a medida que a avanzamos en la etapa de conocimiento.

Los sistemas de sugerencias, ya sean individuales o colectivas (círculos de calidad), propios de los entornos con mejora continua, permiten establecer una comunicación bidireccional entre las personas y los responsables de los departamentos.

Cuando las personas participan en la mejora de los estándares desarrollan un sentimiento de propiedad de los mismos y por tanto, los seguirán disciplinadamente, es más, serán ellos quienes  velen por su cumplimiento con todos sus compañeros.

Siguiendo este camino pude lograr que «el logístico» dejara de ser un teórico a los ojos de los compradores .

Y es que detrás de una buena práctica siempre existe una buena teoría. ¿O no?

LA IMPORTANCIA DE UN BLUEPRINT LOGÍSTICO EFICIENTE PARA MRO EN EMPRESAS MULTI-PLANTA

Mis publicaciones anteriores al verano se han centrado en analizar la problemática de la cadena de suministro para MRO desde la óptica interna de cada instalación productiva.

La gestión del stock de repuestos  en las compañías multi-planta enfrenta dificultades específicas, algunas de las cuales expongo a continuación.

Así mismo, ofreceré algunas pistas sobre posibles vías de mejora para  optimizar el stock global coordinando las acciones de cada centro.  

—————————–Blueprint————————–

Definimos un  Blueprint logístico como la representación gráfica de la estructura productiva de la empresa y la cadena de suministro que trabaja para ella.

El Blueprint logístico nos permite visualizar los instrumentos de que disponemos para la gestión del stock y los procesos articulados sobre ellos. Constituye el punto de partida para identificar nuestras ineficiencias y abordar su corrección.

Esquemáticamente, las etapas para la definición y mejora del  Blueprint logístico en una empresa multi-planta serían éstas:

Generalizar no es bueno, ya que cada empresa parte de una situación distinta, pero durante muchos años de trabajo con la Industria he podido constatar la existencia de un cierto patrón de problemas que, en mayor o menor medida, afectan al área de MRO en las empresas multi-planta.

Esquemáticamente, un escenario inicial:

Si me permitís la licencia semántica, cada planta «toca su propia música», con su equipo de gestión (compradores, almaceneros, personal de mantenimiento) con escasa o nula coordinación a un nivel superior. 

La codificación incompleta e independiente de los repuestos en cada planta dificulta la gestión individual e impide un aprovechamiento colectivo del stock global de la empresa.

Un análisis detallado del stock y del histórico de transacciones (más complicado cuanto peor sea el estado inicial de la codificación) puede revelar la existencia de un conjunto de repuestos de alto valor unitario y baja rotación (ambos factores suelen ir de la mano) que se almacenen en varias o incluso en todas las plantas.

Ello genera un stock por encima del necesario e incrementa el riesgo de obsolescencia.

Una discusión constructiva entre los responsables de mantenimiento de cada planta revelará que muchos de estos repuestos podrían trasladarse entre ellas cuando surja la necesidad, con una estructura logística y unas reglas de aprovisionamiento correctas, que permitirían concentrar su stock en puntos acordados, eliminando las redundancias.

Por otra parte, la escasa coordinación de las funciones de compra y aprovisionamiento genera un número de proveedores excesivo, en un área como el MRO que por su naturaleza (gama & rotación) ya nace con la necesidad de múltiples fuentes.

Ello incrementa los costes de gestión (negociación de precios y plazos, cuentas contables,…) y dificulta el aprovechamiento de posibles acuerdos con proveedores globales (que en cualquier caso, deben ponderarse adecuadamente)  

Un análisis pormenorizado de éstos y otros factores pueden llevar a la empresa multi-planta a un escenario más  favorable:

Ejemplos de acciones a llevar a cabo para alcanzar este escenario:

• Determinar reglas de codificación comunes para todas las plantas y habilitar un equipo para las aperturas(garantizando una respuesta en tiempo y una calidad en el proceso)
• Asegurar el proceso de registro de transacciones de consumo para disponer de una BBDD para la toma de decisiones a nivel global
• Definir el surtido de repuestos por planta (en general, los de alta rotación y bajo coste unitario se almacenarán en todas)
• Identificar los repuestos de almacenamiento en punto único (alto valor unitario & baja rotación). Puede hacerse mediante la construcción de tablas ABC (por valor, por frecuencia de consumo y combinadas)
• Definir la infraestructura logística para el intercambio de estos materiales entre plantas (autorizaciones, tiempos de respuesta, reaprovisionamiento,…)
•  Analizar el pool de proveedores. Valorar los que deseamos mantener entre los  de menor valor de compra (parte de los proveedores «de cola» seguirán siendo necesarios, por especialización, cercanía o nivel de servicio)  

Una buena melodía con un buen director de orquesta…

EDADISMO, PENSIONES Y LEGISLACIÓN

Please, don´t keep it simple!

Mucho se ha escrito sobre la discriminación por edad en los procesos de contratación, tanto que parece complicado aportar algo nuevo al debate.

El Indicador de Envejecimiento publicado por el INE – Instituto Nacional de Estadística – hace una semanas se sitúa en 125,79.

Para entendernos, el valor refleja que  en España viven 125 personas mayores de 64 años por cada 100 personas menores de 16.

Según la Fundación ADECCO, el 40% de las candidaturas de mayores de 55 años se descartan automáticamente.

Vivimos la paradoja de que en  una Sociedad que envejece a marchas forzadas, buen número de empresas siguen desprendiéndose de los trabajadores más veteranos y negándose a contratar perfiles sénior amparándose en una gran variedad de tópicos en los que ahora no entraré. 

Hablemos de este asunto con un enfoque «aséptico», sin considerar (por difícil que resulte), la barbaridad ética y moral que está detrás del mismo.

Algunas consecuencias económicas a contemplar:

El desempleo de larga duración (cuando no indefinido)  al que se ven abocados muchos profesionales  sénior que por muy diversas razones han salido de sus empresas:

• Interrumpe su cotización a la Seguridad Social

Acentuando el desequilibrio del  Sistema de Pensiones, basado en un criterio de reparto (los cotizantes actuales, cada vez menos numerosos, financian las pensiones de los pensionistas actuales, cada vez más numerosos)

• Reduce su pensión futura

Al dificultar / impedir llegar al número mínimo de años que deben cotizarse y sufrir el impacto de los coeficientes reductores del Sistema

• Reduce su poder adquisitivo

Incidiendo sobre el consumo privado, motor de la Economía de Mercado, reduciendo el potencial de crecimiento a plazo del PIB español

• Dificulta la transmisión de conocimiento inter-generacional en las empresas

Lo que incrementa los costos por errores evitables y mala praxis (difícil de medir, pero inténtelo, seguro que lo consiguen)

Medidas (las más conocidas) adoptadas desde las Administraciones Públicas:

• Retrasar la edad legal de jubilación y aumentar el número de años de cotización necesarios para cobrar una pensión contributiva de la Seguridad Social.
• Articular incentivos a la contratación de profesionales mayores de 45 años y  colectivos vulnerables  (bonificaciones por contratos indefinidos, bonificaciones a las cuotas empresariales a la Seguridad Social, deducciones en el Impuesto de Sociedades,…)

Los resultados parecen dejar bastante claro que estas medidas  no son suficientes para corregir el problema

¿De qué sirve retrasar la edad de jubilación -incentivo al trabajador- sin medidas complementarias que incentiven su permanencia en las empresas hasta que llegue ese momento?

¿De qué sirve incentivar la contratación de perfiles sénior si las empresas encuentran mayor atractivo en contratar perfiles junior por los tópicos a los que he aludido con anterioridad?

Al igual que determinadas enfermedades se tratan con lo que llamamos «Cocktail de Medicamentos», parece  evidente que para solucionar el problema del «Edadismo» y sus consecuencias precisamos de una producción legislativa bastante más potente que la actual.

En mi opinión, las acciones a promover desde las Administraciones Públicas deben buscar una correlación efectiva entre la pirámide poblacional del País en edad de trabajar y la pirámide poblacional de las empresas.

A título de ejemplo y en «modo brainstorming» , yo utilizaría medidas de dispersión de la edad de los trabajadores respecto a una edad promedio objetivo e incentivaría/penalizaría a las empresas en función de sus indicadores.

Acciones como la del ejemplo tendrán a buen seguro, simpatizantes y detractores, con argumentos de todo tipo. El debate es sano pero no puede demorarse si queremos evitar un suicidio económico además de social.   

Ruta de calidad KAIZEN aplicada a las Compras

Una definición para la llamada Ruta de Calidad KAIZEN es la de una actividad estandarizada que incluye las acciones de mejora continua realizadas en la empresa, ya sea por pequeños grupos (círculos de calidad),  ya sea por  personas concretas como directivos o trabajadores en general.

De forma esquemática, esta actividad se articula en  las siguientes etapas, que se llevan a cabo en orden:

Expondré a continuación algunos  ejemplos de aplicación práctica de la Ruta de Calidad  en el Área de Compras:

Definimos aquello que deseamos mejorar, de acuerdo con la Política de Dirección y los objetivos específicos de nuestro departamento.

Lo haremos de forma específica, identificando claramente el proceso que deseamos mejorar, en nuestro caso las compras y gestión del stock vinculado al MRO (Maintenace, Repair and Overhaul)

Concretamos los sub-procesos objeto de la ruta y los apartados que vamos a mejorar. Algunos ejemplos

• A – Disponibilidad (1): stock en almacén cuando surjan necesidades para Mantenimiento Correctivo.
• B – Disponibilidad (2): programación ajustada de aprovisionamientos para tareas de Mantenimiento Preventivo (materiales son comprados de acuerdo a necesidades definidas en el tiempo)
• C – Inventario fiable:  correspondencia entre los registros de nuestro ERP (lo que nos dice el sistema que tenemos) y el nº de unidades por SKU en estantería (lo que tenemos realmente)
• D – Obsolescencia: reducción del valor de stock en repuestos inservibles (han desaparecido las máquinas en las que se usaban o se han deteriorado por efecto del tiempo que han permanecido en el almacén)

Definidos los objetivos, es el momento de conocer lo que realmente sucede en las áreas de trabajo que vamos a mejorar, para lo que debemos relacionarnos directamente con ellas,  escuchar a las personas que ejecutan las tareas  y entenderlas  profundamente, para lo que formularemos muchas preguntas. Podemos para ello aplicar técnicas como «5W1H»:

Aplicaremos todos y cada uno de los interrogantes anteriores a cada una de las metas-objetivos que nos hemos fijado en el apartado 2.

Únicamente entenderemos la naturaleza de las ineficiencias que experimentamos si llegamos a los que se llama su «causa raíz» o causa fundamental».

La técnica apuntada en el apartado 3 puede ayudarnos. Debemos utilizarla correctamente. Así, no suele ser suficiente con preguntar porqué (why?) sucede algo una sola vez. Debemos acostumbrarnos a reformular las preguntas hasta llegar a identificar el origen último de cada ineficiencia. Si os sirve el símil gastronómico, esto es como pelar una cebolla, cuanto más pelas, mas lloras, pero,  ¿qué sería de una buena tortilla de patata sin esa cebolla?

Un ejemplo de la técnica conocida como «los 5 porqués», aplicada a la problemática de la obsolescencia:

• ¿Por qué tenemos tantos repuestos obsoletos en el almacén? Porque los compramos en exceso.
• ¿Por qué compramos esos repuestos en exceso? Porque tenían asignado un stock mínimo-máximo inadecuado.
• ¿Por qué tenían asignado un stock mínimo máximo inadecuado? Porque no teníamos en cuenta la fase del ciclo de vida de la maquinaria asociada.
• ¿Por qué no teníamos en cuenta la fase del ciclo de vida de la maquinaria? Porque es un parámetro no alimentado en el sistema que define el surtido del almacén de repuestos. 
• ¿Por qué no se alimenta el sistema que define el surtido del almacén con la fase del ciclo de vida de la maquinaria asociada? Porque el sistema no dispone de una asociación entre el fichero maestro de máquinas/componentes y  el fichero  maestro de materiales.

Es muy importante en esta etapa que seamos capaces de convertir las respuestas a nuestras preguntas en datos que sirvan para abordar objetivamente la definición de medidas correctoras. 

Una vez hemos identificado la causa raíz para cada una de las ineficiencias que queremos eliminar tenemos que definir e implementar medidas para corregirlas en primera instancia  y para prevenir su  repetición  a posteriori (ambos conceptos son básicos).

Vayamos a los problemas enumerados en el punto 2:

Definiremos métricas (KPIs) para  determinar los logros de las medidas de mejora que hemos definido.

Los KPis deben generarse periódicamente, con la frecuencia adecuada, a partir de información sólida, que no ofrezca dudas a los diferentes usuarios

Ejemplos:

• Nivel de servicio (Mto. Correctivo) – % de necesidades atendidas desde el stock
• Nivel de servicio (Mto. Preventivo) – % de líneas por órden de trabajo con stock 7 días de la fecha programada para la intervención
• Inventario rotativo – % de líneas con recuento exacto respecto a registro informático + % de desviación € entre stock recontado y stock teórico (sistema)
• Obsolescencia – € de stock en material etiquetado como obsoleto en relación a valor € total del almacén 

Los nuevos procedimientos de trabajo acordados tras la implementación de mejoras han de ser documentados y su seguimiento ha de ser verificado y asegurado mediante la disciplina de todos los trabajadores involucrados.

Dentro de la filosofía KAIZEN, el proceso que sigue al nuestro es nuestro cliente. No podemos entregar un producto, servicio o información defectuoso a nuestro cliente.

Así, una ausencia de registro de una salida del almacén (proceso del mecánico que se lleva el repuesto)  conduce a un stock «inflado» que no activa el punto de pedido para reaprovisionar (proceso de compras), que a su vez puede generar una parada de máquina por falta de disponibilidad ante una avería (proceso de producción)  

La mejora continua, tal y como su nombre indica, no termina nunca.

Consolidadas las mejoras sobre las que hemos trabajado, a través de los estándares correspondientes, nos plantearemos un nuevo ciclo de revisión para continuar mejorando.

Por ejemplo, una vez mejorada la disponibilidad de materiales para el Mantenimiento Correctivo, podemos pensar en un entorno más colaborativo con los proveedores, con un intercambio de información que nos permita reducir el valor del stock, con plazos de entrega más cortos y fiables, reduciendo así  nuestros costos de posesión. 

MUDA en Procesos de Compras – Cómo entenderla & Cómo eliminarla

Dentro del KAIZEN, la palabra MUDA (desperdicio, despilfarro) hace referencia a cualquier actividad que no agrega valor a un proceso.

Taiichi Ohno, pionero desarrollador del Sistema de Producción de TOYOTA,  identificó 7 variantes de MUDA, cuya eliminación es necesaria para una adecuada gerencia de costos: 

Si llevamos estos conceptos, creados originalmente para entornos de fabricación, a la actividad de Compras, identificaremos acciones para recudir nuestros costos operativos.

Algunos ejemplos y posibles contramedidas:

Compras en cantidades excesivas o antes de tiempo

Una mala planificación, una previsión de demanda incorrecta o la búsqueda de mejoras de precios forzando la EOQ genera un tremendo despilfarro, adelantando fondos a terceros, elevando el capital empleado y congestionando nuestros almacenes.  

Contramedidas:

• Trabajar sobre los patrones de demanda por producto (identificar posibles tendencias y estacionalidades)
• Definir los niveles de servicio deseados por categorías de producto (ABCs en función de valores de venta, márgenes y líneas de pedido)
• Completar las previsiones de demanda «científicas» con el input del Departamento Comercial.
• Lo mismo para las Compras de Mantenimiento (considerar el ciclo de vida de la maquinaria, eliminar el almacenamiento permanente de materiales para mantenimiento preventivo,…)

Stock excesivo, consecuencia de compras innecesarias o anticipadas

La empresa compromete fondos que puede dedicar a otras funciones (inversiones, personal, remuneración al accionista,…). El stock innecesario contribuye a esconder muchas ineficiencias en nuestros procesos.

Contramedidas:

• Definir el surtido de productos a comprar para el almacén, de acuerdo a un «stocking index» y gestionar por separado las compras bajo pedido.
• Calcular la EOQ por referencia y valorar su utilización para la compra en función de parámetros logísticos relacionados, como las cantidades mínimas a pedir, el espacio disponible en el almacén, los plazos de entrega de los proveedores,…
• Asignar espacios para el almacenamiento por referencias o categorías, que permitan visualizar los excesos y promover acciones para su eliminación.
• Colaborar con los departamentos comerciales y de mantenimiento para identificar la etapa del ciclo de vida de cada producto o repuesto y realizar su tratamiento de acuerdo a la misma.

Compra de productos erróneos o de mala calidad

La especificación incorrecta de productos comprados genera despilfarro por costo de devoluciones, destrucción no deseada, paradas productivas (repuestos), inventarios con objeto de inspección,…  

Contramedidas:

• Trabajar sobre los ficheros maestros de materiales, generando una codificación unívoca para cada referencia, asociando documentación (fotografías, planos, especificaciones de calidad, proveedores posibles,…)
• En el caso de productos para mantenimiento (repuestos) asegurar la trazabilidad mediante una correcta creación de órdenes de trabajo, con su tipología (correctivo, preventivo, predictivo), incorporando parámetros como la maquinaria asociada por producto  a los ficheros de materiales.
• Establecer sistemas de aseguramiento de la calidad con los proveedores estratégicos

Un ejemplo en compras indirectas: el almacenamiento, distribución y entrega de EPIS a los trabajadores de producción.

Los trabajadores deben desplazarse por la planta hasta un almacén secundario con un mal emplazamiento, en el que se les proporciona lo que necesitan contra un stock controlado visualmente (no existe codificación y las entregas no se registran individualmente en el ERP)

Los trabajadores emplean un tiempo que no aporta ningún valor en el desplazamiento al almacén. Compras debe esperar a tener información del almacén para reaprovisionar o desplazarse al mismo para revisar visualmente el stock y tomar decisiones.

Contramedidas:

• Revisar el emplazamiento del almacén y buscar un punto que reduzca el tiempo promedio de desplazamiento por trabajador
• Analizar la viabilidad de instalar en puntos estratégicos de la planta sistemas automáticos para dispensar EPIS (máquinas de vending) que proporcionan trazabilidad, stock consignado y reposición automática

Contramedidas:

• Integrar la información en una sola herramienta (preferentemente el ERP)
• Vincular el ERP y posibles sistemas externos (software de predicción de demanda, software para mantenimiento,…) mediante interface que automatice el movimiento de información y su puesta a disposición del comprador. 

Compras no dispone de información actualizada para la toma de decisiones

Esto sucede cuando las transacciones de venta de productos (o consumo de repuestos) no se reflejan instantáneamente en  el sistema de información (ERP) sino que lo hacen con un retardo por causas organizativas y de medios disponibles.

Contramedidas:

• Revisar los procedimientos para el registro de información, simplificándolos para reducir la «ventana temporal» 
• Automatizar la carga de datos con herramientas de identificación (códigos de barras, etiquetas RFID)
• Definir calendarios de trabajo para la carga de datos anticipados en el sistema (previsiones de venta refinadas desde Comercial, órdenes de trabajo para mantenimiento preventivo, fase del ciclo de vida por producto,…)
• Para Compras de Mantenimiento, automatizar el «workflow de aprobación» mediante comunicaciones vía dispositivos móviles, de manera que las solicitudes lleguen al responsable correspondiente de inmediato e independientemente de su ubicación dentro o fuera de la planta.

Un ejemplo en compras indirectas: las extracciones en el almacén de repuestos se reflejan en documentos (vales) que no se procesan de inmediato en el ERP si el almacén no dispone de personal propio.

Los mecánicos rellenan un formulario detallando su consumo. Este ha de trasladarse al departamento de compras, lo que se hará con mayor o menor frecuencia dependiendo del procedimiento y responsable.

El transporte de la documentación consume tiempo y mantiene una «ventana de desfase temporal» en la información para el comprador (ni el stock ni la actividad transaccional están debidamente actualizados)    

Contramedidas:

• Procesar los consumos «insitu», ya sea directamente por los mecánicos o por el responsable del almacén.
• Automatizar el volcado de información al ERP mediante lectores de códigos de barras, códigos QR para las órdenes de trabajo,…

El análisis del MUDA puede (y debe) hacerse para todas las actividades de la empresa si de verdad queremos practicar el KAIZEN.

No  es una actividad compleja y sí muy gratificante porque permite identificar muchas ineficiencias ocultas y promover acciones correctoras en plazos cortos.

ONLY AS STRONG AS THE WEAKEST LINK ¿De verdad que hemos aprendido algo?

La tecnología evoluciona a velocidad creciente, ninguna duda al respecto, pero determinados problemas de la Economía siguen sin solución, por mucho que dispongamos de información, herramientas y personas muy cualificadas para atacarlos.

En Mayo 2012 publiqué un artículo en este blog, que reproduzco parcialmente ya que pese al tiempo transcurrido, sigue siendo muy actual:

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“Sólo tan fuerte como el eslabón más débil”

Este es el título de un artículo publicado en Abril de 2011 por el profesor Carlos Cordón (IMD Business School) en “The Financial Express”.

El texto se centra en la constatación de la fragilidad de la cadena de suministro en las empresas de todo el Mundo tras el terremoto de Japón, el posterior tsunami y la catástrofe nuclear de Fukushima.

Con prácticamente un 9% de la fabricación mundial en eses momento, la parálisis temporal que sufrió Japón impactó fuertemente sobre el suministro de componentes a empresas de todo tipo, que vieron detenidas o en grave peligro de parada sus cadenas de montaje, sus expediciones y en última instancia sus ventas.

Los acontecimientos de Japón han generado un debate académico y empresarial muy interesante sobre la necesidad de gestionar de otra manera los riesgos en el aprovisionamiento, a los que quizás no se les estaba otorgando la importancia debida en detrimento de los parámetros de gestión “clásicos” en los departamentos de compras (precios unitarios, calidad, plazos de entrega,…).

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El mencionado debate académico y empresarial fue probablemente interesante, pero, ¿se tradujo en algún cambio fundamental  en el diseño de la cadena de suministro mundial?

Si revisamos la literatura generada en los últimos meses a raíz de los problemas de abastecimiento desde China como consecuencia de la Pandemia por COVID 19, ¿qué responderíamos? 

¿Directores de Supply Chain?

Continuando con mi artículo de Mayo 2012, algunas reflexiones que contenía en relación a la figura del Director de Supply Chain o si preferís, la del Director de Operaciones:

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¿Cuántas pymes españolas emplean a un director de supply chain?

En la mayoría de empresas, las funciones que engloba la SCM (Supply Chain Management o Gestión de la Cadena de Suministro) están dispersas.

Las compras estratégicas están en manos de la gerencia, a veces apoyada por la dirección comercial, las compras no estratégicas dependen normalmente de un mando intermedio, fuera del Comité de Dirección, lo mismo que suele suceder con los almacenes, la gestión de stock o los transportes.

¿Qué jefe de almacén no ha sufrido un colapso en sus muelles de recepción porque sus compañeros de compras han forzado pedidos a proveedores o incrementado los lotes de pedido para lograr mejores precios?

¿Qué jefe de compras no se ha visto desbordado por una rotura de stock imprevista (y posiblemente evitable) por los efectos de una campaña de ventas mal diseñada y peor advertida dentro de la Organización?

¿Qué departamento financiero no ha visto cómo se incrementa la necesidad de generación de caja porque se están reduciendo los plazos de pago a proveedores o aumentando el crédito a clientes sin una planificación adecuada?

Con una demanda deprimida como la que hoy sufre Europa es difícil vender y más difícil aún vender con buenos márgenes, lo que hace más necesario que nunca gestionar nuestros costos y ofrecer el mejor servicio posible a nuestros clientes.

Las ventajas de integrar las actividades de la cadena de suministro en una dirección operativa son indudables pero a veces me da la sensación de que muchas empresas no las perciben. Se habla mucho pero se actúa poco.

Quizás algunas empresas estén pensando que un director de supply chain es caro, que no pueden permitirse introducir esa figura en su organigrama directivo. En mi opinión sucede justamente lo contrario. Una visión integrada de la cadena de suministro es una fuente de ahorros impresionante, que posibilita la “gerencia de costos” (como dicen los japoneses), no la mera reducción de costos tal y como todavía hoy la entienden muchos directivos y que en muchas ocasiones no es tal.

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Diría que lo que escribí hace ya 8 años (ha llovido bastante desde entonces) no ha perdido actualidad.

La Historia se repite, tal y como apuntan algunos sabios. Si queremos repetir sólo la parte buena tendremos que hacer algo al respecto, algo más que generar debates profesionales y académicos muy interesantes.

PROPUESTA DE VALOR ¿UN EJERCICIO TAMBIÉN INTERNO?

De la cocina…a la mesa

Propuesta de Valor:

La expresión concreta de los beneficios que nuestra empresa aporta a sus clientes, satisfaciendo sus necesidades a partir de nuestras capacidades.

Un ejemplo:

El siguiente cuadro detalla cómo nuestra  empresa ofrece  un mix. de Producto & Servicio (capacidades) que aporta soluciones al cliente en 3 áreas (necesidades):

• Fiabilidad – Orientación a la continuidad de las operaciones
• Competitividad – Orientación a la gerencia de costos
• Capital Empleado – Orientación a la optimización del costo financiero

La Propuesta de valor es un elemento clave del Plan Estratégico, ya que al explicitar las ventajas  que la empresa ofrece a sus clientes, sirve para crear y desarrollar una relación con ellos, al tiempo que actúa como guía interna para orientar sus esfuerzos.

De la cocina…a la mesa

La Propuesta de Valor no puede ser una mera declaración de intenciones, un documento para nuestros catálogos o un apartado más de nuestra página web.

 Ha de ser consistente y tener continuidad en el tiempo, para lo que la empresa  tiene que trabajar mucho y bien de puertas adentro. 

Si  os sirve el símil gastronómico,  la Propuesta de valor sería ese plato exquisito y bien presentado en el restaurante que tiene detrás horas de definición, planificación y coordinación interna en la cocina, que nosotros no vemos cuando vamos a comer. 

La cocina es un ente complejo, en el que muchos factores se relacionan para lograr el producto final, desde la compra de la materia prima, hasta los ingredientes complementarios, pasando por los utensilios, los tiempos de elaboración y por supuesto, la habilidad y experiencia de los cocineros.

Clientes internos & Proveedores internos

La cocina de la empresa son sus diferentes departamentos. Cada uno de ellos funciona a la vez como proveedor y cliente de los demás. Todos están interrelacionados. Todos se necesitan.

Cada departamento debe construir su Propuesta de Valor Interna, consensuarla con los demás en una entorno colaborativo y usarla como guía básica de actuación, con sus métricas asociadas para objetivar su desempeño (os recomiendo la lectura de mi post Un enfoque de S&OP para Mantenimiento )

Sirva como ejemplo el cuadro que muestro a continuación.

Cada departamento proporciona a partir de sus capacidades, valor a los demás para satisfacer sus necesidades.

El conjunto construye, en última instancia, la Propuesta de Valor de la empresa (como la del primer cuadro), que el Área Comercial pone a disposición del Cliente Externo      

TODOS NECESITAMOS UN PLAN… improvisar funciona…en el jazz

 

Nunca cómo en estas semanas de confinamiento se ha visto tan clara la asociación entre el nivel  a la baja del stock en  tiendas  de vino, cerveza, aceitunas y snacks variados con el alza de nuestro colesterol en sangre.

Una vez dejamos atrás la fase sanitaria más crítica (esperemos que sea así) llega el momento de volver a la normalidad.

Ello implica, por supuesto, hacer deporte. Ahora bien, no es lo mismo volver a hacer deporte cuando ya lo hemos hecho antes que lanzarnos a ello sin un mínimo de consideraciones, sin un plan nutricional y de entrenamiento. No hacerlo así puede significar volver a casa con una contractura, un esguince, un episodio de flato o lo que es peor, no volver a casa y  terminar en el hospital con un infarto.

 

Cuando una empresa industrial se plantea mejorar el Área de MRO quiere solucionar problemas como el exceso de stock de repuestos, el elevado nivel de obsolescencia asociado o reducir el número de paradas de producción no programadas por averías.

Estos problemas son síntomas de otras ineficiencias, no causa raíz en sí mismos, por lo que su solución requiere de un análisis profundo, que se articule en un plan de actuación:

 

ALGUNOS DE LOS COMPONENTES DE NUESTRO PLAN

Sin entrar en demasiados detalles, ya que no es éste el objetivo del presente artículo,  algunas de las tareas que debemos abordar para implementar una gestión excelente en nuestros procesos de suministro para MRO:

 

Pensar en la forma en que deseamos trabajar no es suficiente. Debemos documentar nuestros procedimientos y asegurar su cumplimentación por todos los actores del proceso.

Algunos de los aspectos claves de los estándares*:

• Son la manera más fácil y segura de realizar un trabajo (años de know-how acumulados)
• Permiten preservar el know—how y la experiencia (al margen de la rotación de trabajadores)
• Permiten medir el desempeño
• Muestran la relación entre causa y efecto
• Suministran una base para el mantenimiento y la mejora
• Son la base para el entrenamiento
• Son la base para la auditoría y el diagnóstico
• Son el medio para evitar la recurrencia de errores y la variabilidad
• No son inalterables (han de cambiar cuando cambian las circunstancias exteriores)

*Masaaki Imai , 1998, «Como Implementar el Kaizen en el sitio de trabajo»

 

Este es un componente fundamental. Una gestión excelente se basa en datos precisos, que permitan construir información para actuar correctamente. El esfuerzo en este terreno debe considerarse como «inversión» (que me perdonen los contables), no como «gasto».

• Codificación de repuestos

Cada SKU debe identificarse de manera unívoca y exacta, evitando duplicidades. No podemos gestionar productos utilizando códigos comodines, que nos impidan disponer de trazabilidad para la toma de decisiones.

• Registro de órdenes de trabajo por tipología

Esta es la base para gestionar el stock de repuestos en base a su destino previsto (stock para Mantenimiento Correctivo, «Cross docking» para Mantenimiento Preventivo y Predictivo)

• Maestro de Proveedores

Con SKUs asociadas, priorización de compra, plazos y precios

• Fiabilidad de los registros de inventario

Procedimientos sólidos y auditables para la trazabilidad de entradas y salidas en los almacenes, recuentos por excepción.

 

Las Compras Indirectas, dentro de las cuales se encuadran las Compras para Mantenimiento, representan una parte pequeña del volumen de compra total en una empresa industrial.

Es por ello que con frecuencia no reciben una asignación de recursos (técnicos y humanos) suficiente, acorde con el impacto real que pueden tener sobre la Cuenta de Resultados.

Los compradores para mantenimiento no pueden ser meros administradores de pedidos. Han de tener formación y experiencia en gestión de stock (es una técnica) para poder proporcionar un servicio excelente a su cliente interno, equilibrar la relación con éste y optimizar los costos operativos y de posesión.

 

La relación entre las áreas de Compra y Mantenimiento será eficaz y eficiente si es de colaboración  (Enfoque S &OP)

Recomiendo la lectura de mi post de Abril 2020 sobre este asunto: Un enfoque de S&OP para Mantenimiento

Compras y Mantenimiento se necesitan y sólo trabajando juntas alcanzarán sus objetivos específicos.

 

Compras y Mantenimiento deben dotarse de  Sistemas de Información adaptados para MRO.

No todos los ERPs existentes en el Mercado disponen de módulos suficientemente apropiados para este área. Una posible solución es la adquisición de software específico para Mantenimiento y Previsión de Demanda y enlazarlo con nuestro ERP.

En cualquier caso, es muy importante recalcar que el software no es una solución en sí misma si previamente no hemos trabajado a fondo el resto de los retos descritos anteriormente.

Podemos (y debemos) completar muchas tareas antes de implementar el software que tanto queremos (MATEMÁTICAS Y SENTIDO COMÚN Precio & Costo)

El software es una herramienta, cuyo diseño y posterior utilización debe soportar unos procesos previamente bien definidos y documentados.

Un ejemplo de esta ayuda es la identificación de patrones de demanda para las diferentes SKUs, generando buenas previsiones, puntos de pedido y cantidades a pedir.

Pero, ¿de qué nos sirven estas funcionalidades si no hemos codificado bien nuestros repuestos, si no hemos  definido previamente nuestro perfil de stock (surtido) o si éste no es fiable porque no generamos registros puntuales de sus movimientos?

Todo comienza ( y finaliza) con un Plan…

 

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES – No Pain & No Gain

 

Vamos a lanzar un tender…                                                                                                                        

Pocas frases tan cortas generan tantas expectativas y tienen tantas implicaciones en ambos extremos de la cadena de suministro

En mi experiencia dentro del campo de MRO, no pocos compradores y vendedores, presionados por la urgencia para el logro de resultados y la mala planificación,  desnaturalizan un proceso complejo, simplificándolo hasta el punto de no lograr sus objetivos (aunque curiosamente, muchos piensan que sí lo están haciendo)

Sin un enfoque global de S&OP en ambos interlocutores (recomiendo la lectura de mi publicación al respecto:  Un enfoque de S&OP para Mantenimiento) la interlocución no será eficiente ni beneficiosa:

 

El Comprador

• Se centrará en los flujos de caja que controla, priorizando e incluso analizando de manera exclusiva factores como los precios o las consignas de materiales.
• No buscará desde el primer momento la complicidad de los técnicos de mantenimiento, preguntando por sus necesidades y problemas en el día a día con su pool de proveedores

 

El Vendedor

• Ante la amenaza de sus competidores, forzará todo lo que pueda el factor precio, presionando a su área de operaciones.
• Descuidará componentes cualitativos y cuantitativos (pero de medición más compleja) en su propuesta de valor, como los modelos de integración de sistemas informáticos, la capacidad de respuesta vía stock desplegado localmente, la consultoría de procesos o los ahorros energéticos vía mejora de aplicaciones.

 

Comprador y vendedor pueden utilizar un componente como la capacidad de respuesta para defender sus respectivos intereses con objetividad, utilizando indicadores:

• Plazo de respuesta a las consultas (ofertas)
• Plazo de entrega en ofertas y pedidos
• Calidad del plazo de entrega (desviación sobre lo comprometido)

Un ejemplo sencillo, para un bloque de 20 referencias (SKUs) compradas a  3 proveedores.

El cuadro de la izquierda muestra los datos «en bruto» y el de la derecha la valoración de los plazos:

• En verde el proveedor «más rápido»
• En Amarillo el proveedor con el plazo intermedio
• En salmón el proveedor «más lento»

El proveedor A proporciona el plazo de entrega más corto para todas las frecuencias de consumo:

 

 

Gráficamente, puede verse cómo la línea para el proveedor A aparece por debajo de las correspondientes a los proveedores B y C:

 

 

El proveedor A entrega en 1 día 11 de las 20 referencias analizadas cuando los proveedores B y C entregan 4 en ese plazo

En términos acumulados, el proveedor A entrega 19 de las 20 referencias en 3 días El  proveedor B entrega 12 y y el proveedor C entrega 11 en ese plazo:

 

El plazo de entrega en componentes para MRO está directamente relacionado con la «popularidad» de los mismos, la frecuencia con al que son demandados por el conjunto de la industria.

El Comprador hará un buen análisis de los plazos de entrega considerando el conjunto de la gama, pues quizás no encuentre grandes diferencias entre proveedores  en los productos más «populares» , pero sí en los de consumo menos frecuente:

 

 

El Comprador puede y debe compartir esta información con sus Técnicos de Mantenimiento, como parte del proceso de selección de proveedores.

El Vendedor puede y debe esforzarse por conocer esta información, ya que la forma de la curva impacta, tal y como he expuesto en algunos de mis artículos anteriores (….) en el costo de operaciones y puede constituirse en un argumento de venta potente que le ayude a escapar de lo que yo denomino «trampa del precio».

En el ejemplo expuesto, quizás el proveedor A no sea el que ofrece mejores precios pero puede ser el que ofrezca menor costo global.  (ver  EL TAMAÑO IMPORTA…y lo que hagas con él importa aún más )

La evaluación de proveedores es un proceso complejo, que debe valorar múltiples indicadores, algunos de los cuales pueden no estar disponibles y hay que trabajar durante un tiempo para tenerlos.

Hay que esforzarse,  al título de este artículo me remito

¿Qué pensáis?

MATEMÁTICAS Y SENTIDO COMÚN Precio & Costo

 

Ha pasado bastante tiempo desde aquello, pero aún recuerdo la anécdota con cariño.

Estábamos dando los primeros pasos para implementar una gestión de stock «científica» para miles de productos, luchando contra la resistencia al cambio, natural de unos profesionales acostumbrados a trabajar en base a su intuición y experiencia, desconocedores de las posibilidades de la técnica aplicada a los aprovisionamientos.

Uno de los compradores de mi equipo entró en mi despacho y me dijo: «Roberto, a partir de ahora, voy a reducir la cantidad a pedir para esta referencia  a la mitad y así doblaremos la rotación. Seguro que eso te alegra….»

La referencia en cuestión estaba categorizada como «C» tanto en la clasificación por valor de venta como en el número de líneas de venta que generaba.

La acción propuesta por el comprador  podía en efecto satisfacer al responsable del departamento (mayor rotación & menor capital empleado), quizás no tanto al responsable del almacén o al de finanzas, que por el efecto de los «vasos comunicantes» pasaban a doblar el número de líneas de entrada en el almacén, gasto de transporte asociado y  facturas a contabilizar y pagar.

¿Merecía la pena llevarla a cabo?

Los parámetros de gestión trabajan relacionados, interactúan  entre sí, tal y como lo hacen los fluidos al aplicarles una presión, según demostró Blaise Pascal ya en el siglo XVII.

 

Cuando gestionamos un número elevado de referencias es necesario encontrar el escenario óptimo, que lleve el costo global de operaciones a su nivel idóneo.

La Cantidad Óptima de Pedido, EOQ – Economic Order Quantity – representa ese equilibrio.

En función de la fórmula, los parámetros que tienen una correlación positiva con la cantidad a pedir:

• Demanda prevista (a mayor demanda , mayor cantidad)
• Coste de Emisión de pedidos (a mayor coste, mayor cantidad – menor número de pedidos)

Parámetros que tienen un correlación negativa con la cantidad a pedir:

• Coste de posesión del Stock (%) (a mayor coste, menor cantidad – menor stock)
• Precio (a mayor precio, menor cantidad – menor stock )

 

Sin entrar en cómo llegamos a construir una raíz cuadrada para expresar la EOQ, convendremos en que su diseño es plenamente compatible con lo que llamamos «sentido común».

En nuestra vida personal, compramos en menores cantidades los productos más caros , en mayores cantidades los que más consumimos, también podemos comprar más si disponemos de liquidez y no tenemos que recurrir a un crédito (que tiene un costo) lo que  determina una frecuencia de compra menor o mayor según los casos.

 

«El exceso de análisis puede llevar a la parálisis»

La aplicación en la práctica de la EOQ en la empresa no es difícil, pero requiere de:

• Una correcta previsión de demanda (revisada y actualizada periódicamente)
• Sistemas de información  y procedimientos apropiados (inventario fiable por SKU, ciclo de vida, lotes mínimos de compra, identificación de costes,…)

 

La construcción de estos sistemas de apoyo lleva un tiempo y tiene asociada una inversión no despreciable.  Ello no debería servir como excusa para no avanzar en paralelo con procedimientos sencillos, aplicando el «sentido común» al que me he referido con anterioridad, de manera que vayamos eliminando paulatinamente ineficiencias y consolidando buenas prácticas.

Para ilustrarlo, expongo un ejemplo, en una empresa mediana, en la que las compras para MRO están sometidas a un estrés significativo.

Parte de las necesidades de los técnicos de mantenimiento se satisfacen desde el stock y otra parte requiere de una compra. Todas las necesidades para productos sin stock se consultan a 3 fuentes en busca del precio más bajo.

El primero de los cuadros muestra las transacciones que realiza el dpto. de compras y el segundo los tiempos y costes en los departamentos asociados:

 

El segundo cuadro muestra un escenario alternativo:

• Se consultan únicamente las referencias sin stock con precio superior a 400 €
• El resto de referencias sin stock se compran directamente a proveedores homologados con anterioridad, con los que existe un acuerdo de precios*
• Reducimos el número de extracciones desde el stock que provocan una compra de reposición, aumentando el diferencial entre el stock máximo y el stock mínimo (respetando convenientemente el stock de seguridad)

*Asunciones: El valor global de compra no crece tras la negociación de precios con proveedores

 

El resultado es una reducción en el número de líneas de compra y demás transacciones «aguas abajo» (entradas en el almacén y facturas de proveedores)

Todo ello genera una reducción en el número de horas de trabajo para Compras, Almacén MRO y Finanzas y en consecuencia, unos menores costes (-42% en nuestro ejemplo):

Acciones simples, que pueden valorarse y ejecutarse con una correcta coordinación entre departamentos y herramientas sencillas, hasta que dispongamos de un soporte más potente y sofisticado.

Al parecer, las matemáticas y el sentido común se mueven en la misma dirección, aunque no siempre nos damos cuenta.

¿Estáis de acuerdo con este análisis? Agradeceré vuestras aportaciones